the Blog

Hyvinvointijohtaminen - johtamisen uusi paradigma

Filosofian tohtori Hannele Seeck on kirjoittanut oloissamme ainutlaatuisen katsauksen johtamisoppien historiaan ja nykypäivään 1900-luvun tärkeimpien johtamisparadigmojen näkökulmasta (Gaudeamus 2008). Kirjassa Johtamisopit Suomessa, taylorismista innovaatioteorioihin, esitellään keskeiset johtamisparadigmat tuoden samalla esiin niiden vastaanoton ja vaikutukset Suomessa.

Foucault

Kirja on kiinnostava myös filosofisesti, sillä johtamisoppeja tarkastellaan myös kriittisesti, erityisesti ranskalaisen filosofin Michel Foucaultin filosofian valossa: johtamisopit määrittävät mikä työntekijä on. Teoriat määrittelevät ja luovat normaaliutta ja ovat siten vallankäytön välineitä.  Johtamisteoriat ovat "totuus työntekijästä".

Johtamisparadigmat

Johtamisopit syntyivät Yhdysvalloissa ja kulkeutuivat sieltä vähitellen Eurooppaan. Seeck tunnistaa viisi paradigmaa: 

1. Tieteellinen liikkeenjohto (taylorismi): 1900-luvun ensimmäinen kvartaali I
2. Ihmissuhdekoulukunta: II kvartaali
3. Rakenneteoriat: III kvartaali
4. Kulttuuriteoriat: IV kvartaali
5. Innovaatioteoriat: IV kvartaali 

Nämä voidaan sijoitella nelikenttään, jossa akseleina ovat 

• tekniset opit – ideologiset opit
• normatiiviset opit - rationaaliset opit

Paradigman ideologisia ominaispiirteitä ovat mm. käsitykset ongelmanratkaisusta, työntekijästä ja työmarkkinakonflikteista. Teknisiin ominaispiirteisiin taas kuuluvat mm. työtehtävien jako, työprosessien organisoiminen ja valtarakenteet työpaikalla sekä palkitseminen. 

Rationaalissa opeissa oletetaan että tuottavuus syntyy täsmällisistä metodeista ja järjestelmistä, kun taas normatiivisissa opeissa organisaatio nähdään yhteisöksi, jossa arvoja jaetaan ja sitoudutaan yhteiseen moraaliin. Karkeasti sanoen rationaaliset opit korostavat järjestelmää ja normatiiviset opit ihmistä, jolloin arvot ja asenteet ovat keskeisessä asemassa johtamisessa.

On arveltu että nousukautta leimaa rationaalinen retoriikka ja laskukautta normatiivinen retoriikka. Tämän mukaan normatiivinen lähestymistapa olisi nousussa, elämmehän maailmanlaajuisen talouskriisin kourissa.

Paradigmoista rakenneteoriat (ml. strateginen johtaminen) sijoittuvat ruutuun tekninen-rationaalinen, tieteellinen liikkeenjohto ruutuun ideologinen-rationaalinen ja ihmissuhdekoulukunta sijoittuu ruutuun ideologinen-normatiivinen. Kulttuuriteoriat ovat normatiivisia ja innovaatioteoriat rationaalisia, mutta kumpikin on neutraali akselin tekninen-ideologinen suhteen.  

Seeck luokittelee näitä paradigmoja myös muilla tavoilla. Luokittelut ovat hyvin erilaisia ja siksi kokonaiskuva jää hieman epäselväksi. Antoisia ovat yksityiskohtaiset analyysit jokaisesta paradigmasta, keskeisistä teoreetikoista ja suuntauksista. Jokaisen paradigman esittelyn päätteeksi Seeck tuo esiin paradigman vastaanoton Suomessa.  

Innovaatioparadigma 

Oma kiinnostukseni kirjaan lähti innovaatioparadigmasta, joka on uusin, parhaillaan vahvaa jalansijaa hakeva paradigma. Seeckin mukaan sen vaikutuksia johtamiseen ei vielä kyetä arvioimaan. Aikamme on nyt täynnä innovaatiopuhetta, joten osa tästä innovaatioparadigmasta on median synnyttämää hypeä. Mutta on taustalla aitojakin ongelmia. 

Innovaatioparadigma hakee vastausta kysymykseen, miten yritykset kykenevät jatkuvasti uudistumaan ja tuomaan markkinoille uusia tuotteita ja palveluja. Vastauksia haetaan useasta suunnasta. Keskeisiä käsitteitä ovat (jatkuva) muutos, luovuus, riskinottaminen ja ainutlaatuisuus. Innovaatiot voidaan luokitella monella eri tavalla, kuten tekniset ja hallinnolliset innovaatiot, tuote- ja prosessi-innovaatiot tai vähittäiset ja kumoukselliset innovaatiot.  

Innovaatiota tutkineista teoreetikoista Seeck tuo esiin Teresa Ambilen, Rosabeth Kanterin, Richard Floridan ja Mihály Csíkszentmihályin. Kaksi viimeksi mainittua ovat olleet runsaasti esillä kirjallisuudessa ja julkisuudessa, joten muutama sana kahdesta edellisestä. 

Ambilen tutkimusten mukaan innovaatioita tuottavan henkilön ominaisuuksia ovat sisäsyntyinen motivaatio, riskinsietokyky, sosiaaliset taidot, peräänantamattomuus ja uteliaisuus. Luovuutta edistäviä ympäristötekijöitä ovat vapaus, resurssit ja aika, sekä rohkaisu ja tunnustuksen saaminen.  

Rosabeth Kanterin mukaan luoville henkilöille on ominaista 

• Tarve edetä vauhdikkaasti tilaisuuden tullen
• Tarve perustella projektin mielekkyyttä uusien mielenkiintoisten projektien tullessa jatkuvasti näköpiiriin
• Suuret tunneailahtelut turhautumisesta onnistumisen kokemuksiin
• Vaikeus pysyä ajan tasalla muiden projektiin osallistuvien toiminnasta
• Se, että projekti muodostaa heille oman todellisuuden

Seeck tiivistää Kanterin neuvot innovatiivisen organisaation luomisesta seuraavasti:  

Kokoa tiimi organisaation lahjakkaimmista ihmisistä, anne heille tavoitteeksi tehdä organisaatiosta mielenkiintoisempi paikka työskennellä ja anna heille luova vapaus. He palaavat monien ideoiden kanssa. Pyydä koko organisaatiota kehittämään ja toteuttamaan näitä ideoita. Tämä vapauttaa ihmisten mielikuvituksen. Älä yritä tehdä organisaatiosta luovaa johtamalla ja toteuttamalla tätä muutosta ylhäältäpäin. 

Innovatiivisuuden edellytykset Hannele Seeckin mukaan organisaation rakenteen vaikutuksista innovatiivisuuteen ei ole yksiselitteistä näyttöä. Sen verran voidaan kuitenkin sanoa, että byrokraattisuus, muodollisuus ja tiukka kontrolli ehkäisevät innovaatioita. Fariborz Damanpour on tutkimuksissaan todennut, että hierarkioiden, kontrollijärjestelmien ja byrokratian vähäisyys sekä organisaatiorakenteen joustavuus ja mukautuvuus taas näyttävät edistävän organisaation innovatiivisuutta. Orgaaninen ja joustava rakenne rohkaisee työntekijöitä yrittäjähenkisyyteen ja yhteistyöhön yli organisaatiorajojen. Alkuvaiheessa pienet yritykset ovat usein innovatiivisempia kuin isot vakiintuneet yritykset, jotka menettävät orgaanisuutensa. 

Organisaatiokulttuurilla on myös suuri vaikutus innovatiivisuuteen: innovatiivisessa organisaatiossa ihmisiä kannustetaan luovuuteen ja virheitä ja vastoinkäymisiä siedetään hyvin. Myös kulttuurin avoimuus, tietojen jakaminen, osallistuminen päätöksentekoon, autonomisuus edistävät innovatiivisuutta. Tiimitasolla innovatiivisuutta edistää moninaisuus, diversiteetti. Sen lisäksi tarvitaan hyvää yhteishenkeä ja suvaitsevaisuutta.   

Kriittisiä huomioita Seeckin analyysistä 

Innovaatiotutkimus esittäytyy Seeckin kirjassa hyvin suppeasta näkökulmasta. Kirjassa jää lähes kokonaan käsittelemättä taloustieteellinen analyysi innovaatioita. Viittaan tässä J.A. Schumpeterin klassikkoteksteihin ja myöhempiin kirjoittajiin kuten Freedmaniin, Lundvalliin, Romeriin jne. Seeck sivuttaa myös kysymykset verkostoista ja avoimista innovaatioista. Viittaukset sellaisiin aivan keskeisiin käsitteisiin kuten communities of practice, serenpiditeetti ja komplementaarisuus puuttuvat. Ymmärrän kyllä tieteiden erot, mutta kyllä innovaatioparadigman määrittely jää kovin puutteelliseksi, jos nuo mainitsemani seikat ja tutkijat jäävät käsittelemättä (toki Schumpeter manitaan, mutta ei innovaatioparadigman yhteydessä).  

Innovaatioista alettiin Suomessa puhua jo 1960-luvulla. Kuitenkin varsinainen innovaatioboomi ainakin lehdistössä osuu 1990- ja 2000-luvuille. Silloin myös innovaatiopuhe ilmaantui valtion suunnitelmiin ja hallituksien ohjelmiin. Suomessa kansallisen innovaatiojärjestelmän käsite otettiin käyttöön 1990-luvu8n alussa tiede-, teknologia- ja elinkeinopolitiikassa. Innovaatioteoriat tulivat vasta 1990-luvulla johtamisen korkeakouluopetukseen, liittyen erityisesti yrittäjyyden opetukseen. Näin siis Seeck.  

Esiin ei tuoda Suomessa nopeasti laajenevaa innovaatiotutkimusta. Esimerkiksi innovaatio- ja tietojohtaminen, joka on saanut jalansijaa suomalaisissa yliopistoissa (mm. Vesa Harmaakorpi, Seija Kulkki, Pirjo Ståhle, Ilkka Tuomi, Liisa Välikangas jne.), olisi pitänyt mainita, liittyyhän se suoraan johtamisteorioihin. Suomessa on myös vahvaa taloustieteellistä innovaatiotutkimusta (mm. ETLA, VATT) sekä alueellisten innovaatioympäristöjen tutkimusta (mm. Markku Sotarauta). Tämä lista on vain viitteellinen. 

Seeck tuo kyllä itse esiin kriittisen näkökulman innovaatioparadigmaan. Hän korostaa että innovatiivisuuteen liittyy myös negatiivisia piirteitä, kuten kiire, aikapaine, työn hallittavuuden kadottaminen ja näistä aiheutuva stressaantuminen. Erityisen vaikea tilanne syntyy kun työn tavoitteet ovat epäselvät kiireen keskellä. Aikapaineissa johtajan rooli korostuu. Johtajan on kyettävä säilyttämään ja välittämään kokonaiskuva, hänen tulee koordinoida tehtäviä ja kannustaa työntekijöitä. Tässä ei ole kysymys kuitenkaan innovaatioparadigman kritiikistä vaan enemmänkin kvartaalitalouden kritiikistä. Innovaatioteoriat korostavat vapauttaa ja aikaa, kuten Seeck itsekin tuo esiin. Jos aikapaineet kasvavat, se ei johdu innovaatioparadigmasta vaan talouden nopeista muutoksista ja myös siitä, että johtajat eivät ole omaksuneet innovaatiojohtamisen paradigmaa (ks. Doz ja Kosonen: Fast Strategy, 2008).   

Hyvinvointijohtamisen paradigma

Hannele Seeck pohtii kirjansa viimeisessä luvussa myös mahdollista uutta paradigmaa. Sellaiseksi hän näkee orastavan hyvinvointijohtamisen ideologian. Kiinnostavasti Seeck toteaa, että sitä voitaisiin pitää rationaalisen innovaatioparadigman uutena, normatiivisena vaiheena. Hyvinvointiparadigman nostaa esiin työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen luovuuden ja innovatiivisuuden edellytyksinä. Innovatiivisuus kukoistaa kun työntekijöiden autonomiaa ja hyvinvointia lisätään. Toinen uuden paradigman mahdollinen piirre on työn yhteisöllisten edellytysten korostaminen: työ on yhteistyötä ja sen mielekkyys perustuu työn nivoutumiseen osaksi laajempaa yhteisöllistä työprosessia.  

Kolmas hyvinvointijohtamisen elementti on Seeckin mukaan ympäristöjohtaminen (environmental management). Itse pidän parempana vielä laajempaa käsitettä, yrityksen yhteiskuntavastuu ja siihen liittyvää yrityskansalaisuuden käsitettä. Voidaan myös puhua yksinkertaisesti yritysvastuusta ja vastuujohtamisesta. Vastuutalous on puolestaan talous, jossa yritysvastuu on vahvaa ja hallitsevaa.  

Seeck asettaa uudelle paradigmalle peruskysymyksen: mihin yhteiskunnallisesti tärkeään työvoimapoliittiseen kysymykseen paradigma vastaa. Kaikki aikaisemmat paradigmat ovat vastanneet oman aikansa työvoimapoliittiseen ydinkysymykseen. Toinen paradigmoja koskeva piirre on, miten ne ottavat huomioon uuden dominoivan teknologian. Jos nyt yhdistämme nämä kaksi ominaisuutta, niin eräs ilmeinen vastaus on, että uuden paradigman tulee vastata Internetin aikakauden verkottuneen osaajan työvoimapoliittiseen haasteeseen. Kuvaan tulevat mukaan sosiaalinen media, yrittäjyys, verkostomainen tuotantotapa, avoimet ja julkiset innovaatiot, lyhytaikaiset työsuhteet (prekariaatti), työn eettisyyden korostuminen, luonnonvarojen rajallisuus, verkostojohtaminen jne. Siis kokonainen sarja uusia ilmiöitä, joita on käsitelty mm. Sitran tulevaisuusraportissa Arvot, työ ja vastuu, Yritystoiminnan ehdot arvonmuodostuksen uudessa logiikassa (2008, foresight.fi).  

Hyvinvointijohtamisen paradigma on normatiivinen Seeckin esittelemässä mielessä eli siinä ihminen on johtamisen keskiössä. Johtamisen tulisi mielesstäni olla työntekijöiden voimaannuttamista eli heidän kykyjensä vahvistamista ja toimintaedellytysten kehittämistä - autonomian lisäämistä

Näin siis uuden hyvinvointijohtamisen keskeisiä ”opinkappaleita” olisivat 

1. Työntekijöiden voimaannuttaminen 
2. Työn yhteisöllisyys (yhdessä tekeminen, tiimit)
3. Työn verkostomaisuus (yrittäjyys, yritysten allianssit, avoimet innovaatiot jne.)
4. Vastuuyrittäjyys (vastuu työntekijöistä ja sosiaalisesta ja luonnon ympäristöstä) 

Olen itse korostanut näitä tekijöitä käsitteelläni kestävä innovointi, jonka ideana on tuottaa hyvinvointia käyttämällä pitkäjänteisesti ja vastuullisesti kaikkia voimavaroja (teollista, inhimillistä, sosiaalista ja luontopääomaa).  

PS. Vaikka olenkin hieman kritisoinut Hannele Seeckin kirjaa Johtamisopit Suomessa, niin myönnän auliisti sen isot ansiot kuten hyvät kysymyksenasettelut. Kirjan lähdeluettelo on kattava ja paradigmojen kuvaukset onnistuneita (innovaatioparadigmaa lukuun ottamatta). Kustantajaa kritisoin hakusanaston puuttumisesta. Kyllä tällaisessa käsikirjanomaisessa esityksessä pitää olla sekä nimi- että asiahakemisto  

palaute: antti@sustainableinnovation.fi